E-ITSPEA 14: Andmeturveː tehnoloogia, koolitus ja reeglid

✅11(kahendsüsteemis) IT nõuannet

Kõrgema juhtkonna erisoovid

Võimalik, et olete oma globaalse ettevõtte Androidis standardiseerinud, kuid peate iPhone'i peadirektori peade külmadest kätest välja rabelema. Või palub juht, kelle ülaosas on ühendused, oma osakonnale kohandatud lahendust. Ideaalses maailmas hinnatakse projektitaotlusi strateegiliste plaanide alusel ja määratletakse konkreetsete eesmärkide saavutamiseks vajalikuks enne kinnitamist ja eelarvestamist.

"Enamik organisatsioone pole sellised," ütleb Meikle. "Põhimõtteliselt saavad kõik kätte need, kellel on organisatsioonis kõige rohkem poliitilist kaalu."

Isegi kõige kinnisemad ettevõtted võivad langeda enim mõjutavate inimeste kapriiside ohvriks, ütles ta. Paljudel juhtudel on selle põhjuseks asjaolu, et CIO-l puudub poliitiline jõud tõrjumiseks.

"Võitluse osas annavad nad tavaliselt kõige kiiremini alla," rõhutab Meikle.

Õppetunnid. Kui teil pole IT-projektide heakskiitmise protsessi, oodake, et need, kellel on kõige suurem mõju, rikuksid teie prioriteedid räigelt, ütleb Meikle. Peate välja selgitama, kes teeb peamised juhtimis-, riski- ja vastavusotsused ning veenduma, et IT-l on koht igas juhtkomitees."IT-projekti sisestamise ja töövoo tõhusaks haldamiseks vajate oma laagrisse tippjuhti,- lisab ta, -kuid on piisavalt kriitilisi projekte nagu infrastruktuur ja võrk. "

Nagu lubatud

Liigne optimistlikkus, ülemusele muljet avaldamine või projektide nõuetekohane hindamata jätmine ning rakenduse juurutamiseks vajaliku aja ja vaeva alahindamine võivad kõik keerulise projekti kuradile pöörata.

"Näete, et inimesed on väga optimistlikud selle suhtes, mida nad saavad lühikese aja jooksul teha, eriti kiiresti kasvavates ettevõtetes," ütles projektijuhtimise põhialuste asutaja Alan Zucker.

1990. aastate lõpus oli Zucker projektijuht Fortune 100 telekommunikatsiooniettevõtte raamatupidamisosakonnas. Operaator esitas arvete eest üle miljardi dollari kuus, kasutades selleks kõike jälgimiseks sadu omavahel ühendatud arvutustabeleid ja andmebaase. Lahendus oli luua üks rakendus igakuiste aruannete sulgemiseks Sybase'i abil Power Builderi kasutajaliidese abil serverites.

Pärast ettevõtte reorganiseerimist läks vastutus projekti eest üle Zuckeri kontsernile.

"IT-rühm esitas tõeliselt elegantse idee, milleks oli laadida kõik andmebaasi ja lasta raamatupidajatel oma ärireeglid luua," ütleb ta.

Kuid nad lubasid rakenduse juurutada üheksa kuu pärast. Kui Zucker projekti päris, siis neli kuud hiljem polnud ühtegi koodirida kirjutatud. IT-rühm kogus endiselt kasutajate nõudeid. Ja nad leidsid, et töö peaks olema palju raskem, kui keegi arvas.

Zucker ütles, et just siis hakati otsima.

"Minu kolleeg IT-ettevõttes muutus üha enam kaitsvaks," ütleb ta. "Ta kirjutas need mitmelehelised kirjad, mis näisid välja nagu politsei juurdlus. "Sel kuupäeval sel ajal nad tegid nii ja ütlesid nii ..." ja nii edasi. Olukord on muutunud nii pingeliseks, et konstruktiivseteks kõnelusteks pole lihtsalt aega. "

Alles IT-juht määrati ümber ja Zucker sai uue partneri ning kergema ajakava, sai projekt teoks. Taotlus valmis lõpuks edukalt, kuid see võttis veel kaks aastat.

Õppetunnid. Zucker ütleb, et sai aru - tulevikus peab ta vastasseisust tagasi astuma ja leidma võimaluse, kuidas mõlemad pooled võidukalt välja tulla. Ta sai ka teada, et on okei küsida rohkem ressursse ja muuta projekti algseid tingimusi. Ja lõpuks oli see õppetund sellest, kuidas ühe ressursi või ühe inimese muutmine võib meeskonna dünaamikat täielikult parandada.

ERP on neljatäheline sõna

Tõenäoliselt ei põhjustanud ükski projektiliik rohkem ärritust ega kõrvetisi kui uue ERP-süsteemi kasutuselevõtt.

ERP sidumine päritud riistvaraga on alati ohtlik; Keele- ja kultuuribarjääride kaudu töötades peab teil olema eepilise ulatusega katastroofi retsept, ”ütles Suurbritannias asuva tehnoloogiateenuste ettevõtte IT Lab äritegevuse ja konsultatsiooni direktor Dan Coleby.

2000. aastate keskel, töötades Londonis konsultatsioonifirmas Big Four, kutsuti Coleby appi suure rahvusvahelise divisjoni jaapanlastele, et uuendada ülemaailmset ERP-süsteemi. Coleby saabumise ajaks oli projekt kestnud juba üle kahe aasta ja oli eelarvest kõvasti üle, osaliselt seetõttu, et osa riistvarast oli tõeliselt iidne.

"Üks neist süsteemidest oli nii vana, et pidime laenama toiteallika Tokyo riikliku arvutimuuseumi näituselt juhul, kui mõni neist protsessis katki läks," ütleb ta. "Meil oli ERP-süsteemi värskendamiseks uute andmetega igal õhtul 8 tundi, kuid käivitamiseks kulus vaid 20 tundi, mis muutis andmed peaaegu kasutuks."

Kuid suurimad takistused ei olnud tehnoloogilised; nad olid isiklikud ja poliitilised. Coleby pidi välja mõtlema, kuidas süsteem tööle panna, et keegi nägu ei kaotaks.

"Mul ei lastud kahtluse alla seada ettevõtte arhitektuuri, strateegiat ega globaalset lähenemist tehnoloogiale," ütleb Coleby. "Lõpuks veensin jaapanlasi muutma oma äriprotsesse vähem teabe kasutamiseks. Eemaldasin umbes 90 protsenti andmetest, et süsteem saaks töötada. vähem kui 8 tunni pärast. "

Õppetund. Tehnoloogia ise pole lahendus; inimesed ja protsess on sama olulised, ütleb Colby."IT Labis oleme alati seotud IT korralduse, struktuuri, protsessi ja juhtimisega, sest see on alati sama oluline kui tehnoloogia ise."

allikas: https://www.cio.com/article/3283646/6-most-dreaded-it-projects.html