✅11(kahendsüsteemis) IT nõuannet
Kõrgema juhtkonna erisoovid
Võimalik,
et olete oma globaalse ettevõtte Androidis standardiseerinud, kuid peate
iPhone'i peadirektori peade külmadest kätest välja rabelema. Või palub juht,
kelle ülaosas on ühendused, oma osakonnale kohandatud lahendust. Ideaalses
maailmas hinnatakse projektitaotlusi strateegiliste plaanide alusel ja
määratletakse konkreetsete eesmärkide saavutamiseks vajalikuks enne kinnitamist
ja eelarvestamist.
"Enamik
organisatsioone pole sellised," ütleb Meikle. "Põhimõtteliselt saavad
kõik kätte need, kellel on organisatsioonis kõige rohkem poliitilist
kaalu."
Isegi kõige
kinnisemad ettevõtted võivad langeda enim mõjutavate inimeste kapriiside
ohvriks, ütles ta. Paljudel juhtudel on selle põhjuseks asjaolu, et CIO-l
puudub poliitiline jõud tõrjumiseks.
"Võitluse
osas annavad nad tavaliselt kõige kiiremini alla," rõhutab Meikle.
Õppetunnid. Kui teil pole IT-projektide heakskiitmise protsessi, oodake, et need, kellel on kõige suurem mõju, rikuksid teie prioriteedid räigelt, ütleb Meikle. Peate välja selgitama, kes teeb peamised juhtimis-, riski- ja vastavusotsused ning veenduma, et IT-l on koht igas juhtkomitees."IT-projekti sisestamise ja töövoo tõhusaks haldamiseks vajate oma laagrisse tippjuhti,- lisab ta, -kuid on piisavalt kriitilisi projekte nagu infrastruktuur ja võrk. "
Nagu lubatud
Liigne
optimistlikkus, ülemusele muljet avaldamine või projektide nõuetekohane
hindamata jätmine ning rakenduse juurutamiseks vajaliku aja ja vaeva
alahindamine võivad kõik keerulise projekti kuradile pöörata.
"Näete,
et inimesed on väga optimistlikud selle suhtes, mida nad saavad lühikese aja
jooksul teha, eriti kiiresti kasvavates ettevõtetes," ütles
projektijuhtimise põhialuste asutaja Alan Zucker.
1990.
aastate lõpus oli Zucker projektijuht Fortune 100 telekommunikatsiooniettevõtte
raamatupidamisosakonnas. Operaator esitas arvete eest üle miljardi dollari
kuus, kasutades selleks kõike jälgimiseks sadu omavahel ühendatud
arvutustabeleid ja andmebaase. Lahendus oli luua üks rakendus igakuiste
aruannete sulgemiseks Sybase'i abil Power Builderi kasutajaliidese abil
serverites.
Pärast
ettevõtte reorganiseerimist läks vastutus projekti eest üle Zuckeri
kontsernile.
"IT-rühm
esitas tõeliselt elegantse idee, milleks oli laadida kõik andmebaasi ja lasta
raamatupidajatel oma ärireeglid luua," ütleb ta.
Kuid nad
lubasid rakenduse juurutada üheksa kuu pärast. Kui Zucker projekti päris, siis
neli kuud hiljem polnud ühtegi koodirida kirjutatud. IT-rühm kogus endiselt
kasutajate nõudeid. Ja nad leidsid, et töö peaks olema palju raskem, kui keegi
arvas.
Zucker
ütles, et just siis hakati otsima.
"Minu
kolleeg IT-ettevõttes muutus üha enam kaitsvaks," ütleb ta. "Ta
kirjutas need mitmelehelised kirjad, mis näisid välja nagu politsei juurdlus.
"Sel kuupäeval sel ajal nad tegid nii ja ütlesid nii ..." ja nii
edasi. Olukord on muutunud nii pingeliseks, et konstruktiivseteks kõnelusteks
pole lihtsalt aega. "
Alles
IT-juht määrati ümber ja Zucker sai uue partneri ning kergema ajakava, sai
projekt teoks. Taotlus valmis lõpuks edukalt, kuid see võttis veel kaks aastat.
Õppetunnid. Zucker ütleb, et sai aru - tulevikus peab ta vastasseisust tagasi astuma ja leidma võimaluse, kuidas mõlemad pooled võidukalt välja tulla. Ta sai ka teada, et on okei küsida rohkem ressursse ja muuta projekti algseid tingimusi. Ja lõpuks oli see õppetund sellest, kuidas ühe ressursi või ühe inimese muutmine võib meeskonna dünaamikat täielikult parandada.
ERP on neljatäheline sõna
Tõenäoliselt
ei põhjustanud ükski projektiliik rohkem ärritust ega kõrvetisi kui uue
ERP-süsteemi kasutuselevõtt.
ERP
sidumine päritud riistvaraga on alati ohtlik; Keele- ja kultuuribarjääride
kaudu töötades peab teil olema eepilise ulatusega katastroofi retsept, ”ütles
Suurbritannias asuva tehnoloogiateenuste ettevõtte IT Lab äritegevuse ja
konsultatsiooni direktor Dan Coleby.
2000.
aastate keskel, töötades Londonis konsultatsioonifirmas Big Four, kutsuti
Coleby appi suure rahvusvahelise divisjoni jaapanlastele, et uuendada
ülemaailmset ERP-süsteemi. Coleby saabumise ajaks oli projekt kestnud juba üle
kahe aasta ja oli eelarvest kõvasti üle, osaliselt seetõttu, et osa riistvarast
oli tõeliselt iidne.
"Üks
neist süsteemidest oli nii vana, et pidime laenama toiteallika Tokyo riikliku
arvutimuuseumi näituselt juhul, kui mõni neist protsessis katki läks,"
ütleb ta. "Meil oli ERP-süsteemi värskendamiseks uute andmetega igal õhtul
8 tundi, kuid käivitamiseks kulus vaid 20 tundi, mis muutis andmed peaaegu
kasutuks."
Kuid
suurimad takistused ei olnud tehnoloogilised; nad olid isiklikud ja
poliitilised. Coleby pidi välja mõtlema, kuidas süsteem tööle panna, et keegi nägu
ei kaotaks.
"Mul
ei lastud kahtluse alla seada ettevõtte arhitektuuri, strateegiat ega
globaalset lähenemist tehnoloogiale," ütleb Coleby. "Lõpuks veensin
jaapanlasi muutma oma äriprotsesse vähem teabe kasutamiseks. Eemaldasin umbes
90 protsenti andmetest, et süsteem saaks töötada. vähem kui 8 tunni pärast.
"
Комментарии
Отправить комментарий